Gemacht für Unsicherheit? ADHS, Unternehmertum und Führung im kleinen Unternehmen

Im August habe ich darüber geschrieben, warum manche Menschen mit ADHS mehr aus konversationellen KI-Tools herausholen als ihre Kolleginnen und Kollegen. Daraus ergibt sich fast zwangsläufig eine größere Frage: Ist das kleine Unternehmen an sich ein besserer Lebensraum für ADHS als die große Organisation? Die kurze Antwort lautet: oft ja, in der Gründungsphase. Und die Gründe, warum es funktioniert, sind dieselben, aus denen es später nicht mehr funktioniert, wenn niemand dafür plant.

Was die Forschung tatsächlich zeigt

Für ein so populäres Thema gibt es erstaunlich solide Forschung. Johan Wiklund, Holger Patzelt und Dimo Dimov haben vierzehn Unternehmerinnen und Unternehmer mit ADHS-Diagnose untersucht. Sie identifizierten Impulsivität als wesentlichen Treiber unternehmerischen Handelns: Handeln, bevor die Lage vollständig verstanden ist, was in einem unsicheren Markt kein Fehler ist, sondern Voraussetzung dafür, überhaupt etwas zu tun. Hyperfokus wirkte als Verstärker der Folgen, im Positiven wie im Negativen. Bemerkenswert: Rund ein Drittel der Untersuchten war gescheitert oder hatte wenig Erfolg.

Größere quantitative Studien weisen in dieselbe Richtung, mit Einschränkungen. Ingrid Verheul und Kollegen befragten mehr als 10.000 Studierende und fanden einen positiven Zusammenhang zwischen ADHS-ähnlichem Verhalten und Gründungsabsichten, teilweise erklärt durch eine höhere Risikobereitschaft. Eine Folgestudie von Lerner, Verheul und Thurik, eine der wenigen mit klinisch diagnostizierter ADHS statt selbstberichteter Symptome, fand einen positiven Zusammenhang sowohl mit Gründungsabsichten als auch mit tatsächlichen Gründungen. Yu, Wiklund und Pérez-Luño (2021) fanden in Stichproben aus den USA und Spanien, dass die impulsive und die hyperaktive Dimension von ADHS mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen, und zwar über die unternehmerische Orientierung: mehr Innovation, mehr Proaktivität, mehr Risikobereitschaft. Für Unaufmerksamkeit zeigte sich kein solcher Zusammenhang.

Dieses Detail ist wichtig. ADHS ist kein einzelnes Merkmal. Die Evidenz spricht dafür, dass die Anteile, die zu Handlung und Neuem drängen, im Unternehmertum helfen. Die Anteile, die anhaltende, routinierte Aufmerksamkeit erschweren, helfen nicht. Dass sie helfen, hat niemand gezeigt.

Drei Einschränkungen, bevor das jemand auf eine Motivationsfolie schreibt:

• Die meisten Studien messen Symptome, keine Diagnosen. Eine Selbstauskunftsskala in einer Stichprobe von Studierenden oder Gründenden ist keine klinische Population, und klinische Studien gibt es noch wenige.
• Überlebenden-Verzerrung ist überall. Gescheiterte Gründende werden selten interviewt. Impulsive Risikobereitschaft erzeugt spektakuläre Erfolge und spektakuläre Misserfolge; eine Stichprobe der Überlebenden sieht vor allem die ersten.
• Das „Superkraft"-Narrativ schadet Menschen. ADHS im Erwachsenenalter hat echte Kosten: häufigere Jobverluste, Unfälle, finanzielle Probleme sowie Angststörungen und Depressionen als Begleiterkrankungen. Eine Erzählung, die nur die Vorteile feiert, macht es Betroffenen schwerer, Hilfe zu suchen.

Warum das kleine Unternehmen zur Stärke passt

Nimmt man die Forschung ernst, ist die Passung mit einem KMU oder einem jungen Unternehmen nicht rätselhaft. Kleine Unternehmen belohnen genau die Eigenschaften, die die handlungsorientierte Seite von ADHS mitbringt:

Breite Rollen statt enger. In einem Biotech mit 15 Personen führt die F&E-Leitung auch Investorengespräche, verhandelt mit Lieferanten und beantwortet nebenbei regulatorische Fragen. Für jemanden, der bei repetitiver Arbeit das Interesse verliert und bei Abwechslung aufblüht, ist das ein besserer Job als eine eng definierte Rolle in einer Konzernabteilung.

Kurze Feedbackschleifen. Eine Entscheidung vom Montag zeigt ihre Folgen am Freitag, nicht nach drei Lenkungsausschüssen. Neues und schnelles Feedback sind genau das, was ADHS-Aufmerksamkeit bei der Sache hält.

Umgang mit unvollständiger Information. Startups leben in dauerhafter Mehrdeutigkeit. Wer ohne vollständiges Bild handeln kann und das eher spannend als belastend findet, hat in dieser Phase einen echten Vorteil.

Leistung in der Krise. Viele Menschen mit ADHS beschreiben, dass sie am besten sind, wenn es dringend wird. Junge Unternehmen produzieren Dringlichkeit im Wochentakt.

Wo es vorhersehbar bricht

Das Problem: Ein Unternehmen bleibt nicht in der Frühphase. Ab etwa 15 bis 30 Personen, und spätestens wenn ein reguliertes Produkt im Spiel ist, verändert sich die Arbeit. In meiner Arbeit mit Life-Science-KMU sehe ich immer wieder dieselben Bruchstellen:

Durchhalten bei den langweiligen Teilen. Ein Qualitätsmanagementsystem ist per Design eine Maschine für Routine: Dokumentenlenkung, CAPA-Nachverfolgung, Managementbewertungen, Schulungsnachweise. Genau diese Aufgaben macht die unaufmerksame Seite von ADHS schwer. Und genau diese Aufgaben prüft ein Auditor zuerst.

Zu viele offene Fronten. Wer Neues sucht, startet leicht neue Initiativen und schließt alte schwer ab. Für das Team fühlt sich das an, als würde sich die Strategie alle zwei Wochen ändern. Die Leute hören auf, sich auf Prioritäten festzulegen, weil sie erwarten, dass sie sich ohnehin wieder ändern.

Entscheidungen, die nur in einem Kopf existieren. Eine Gründerin mit starkem assoziativem Denken trifft oft schnell gute Entscheidungen, schreibt aber nicht auf, warum. Wenn diese Person der Engpass für jede Entscheidung ist, kann das Unternehmen nicht über ihre Aufmerksamkeitsspanne hinaus wachsen.

Emotionale Intensität in der Führung. Emotionale Dysregulation ist bei ADHS häufig, auch bei Erwachsenen (Shaw et al., American Journal of Psychiatry, 2014). In einem Dreierteam ist das handhabbar. In einem Team von 25 Personen hat sichtbarer Frust einer Führungskraft im Meeting eine viel größere Wirkung als beabsichtigt.

Nichts davon ist ein Charakterfehler. Es ist eine Fehlpassung zwischen einem kognitiven Stil und einer Unternehmensphase, und man kann sie gestalten.

Für beide Seiten planen

Was nach meiner Erfahrung funktioniert, ist nicht der Versuch, aus der Führungskraft mit ADHS jemand anderen zu machen. Es ist der Aufbau von Strukturen um sie herum, die genau die Funktionen übernehmen, die ihr am schwersten fallen.

Visionär und Integrator koppeln. Die klassische Aufteilung zwischen Gründer und COO gibt es aus gutem Grund. Wer neue Fronten eröffnet, braucht ein Gegenüber, dessen Aufgabe es ist, sie zu schließen, Zusagen nachzuhalten und „nicht in diesem Quartal" zu sagen. Das funktioniert am besten, wenn die Rolle ausdrücklich definiert und respektiert ist, nicht als informeller Aufräumjob.

Das QMS als externes Arbeitsgedächtnis nutzen. Das klingt widersinnig, aber ein gut gestaltetes Qualitätssystem ist ein Geschenk für eine Führungskraft mit ADHS. Dokumentenlenkung, Entscheidungsprotokolle und feste Review-Zyklen bedeuten, dass sie sich nicht merken muss, was entschieden wurde und warum. Das System erinnert sich. Der Trick ist, es so schlank zu halten, dass es die Arbeit unterstützt, statt zum zweiten Job zu werden.

Prioritäten sichtbar machen und das Ändern teuer. Eine einfache Regel hilft: Jede neue Initiative benennt eine bestehende, die dafür pausiert wird. Damit wird aus der Lust am Neuen keine Quelle von Chaos, sondern eine erzwungene Abwägung.

Entscheidungen kurz aufschreiben. Ein Absatz pro wichtiger Entscheidung: was, warum, welche Alternativen, wer verantwortlich ist. Das kostet fünf Minuten und erspart dem Team, die Überlegungen der Gründerin später rekonstruieren zu müssen. Eine technische Due Diligence wird dadurch auch deutlich weniger schmerzhaft.

Den Hyperfokus schützen. Die Kehrseite: Füllen Sie den Kalender Ihrer erfinderischsten Person nicht mit wiederkehrenden Statusmeetings. Geben Sie ihr Probleme, die tiefe, intensive Arbeit verlangen, und lassen Sie andere die Routinen verantworten.

Also: Gedeihen sie?

Die ehrliche Antwort: Menschen mit ADHS fühlen sich aus plausiblen Gründen vom Unternehmertum angezogen, und das kleine Unternehmen ist für sie oft ein besseres Umfeld als die große Organisation. Ob sie „gedeihen", hängt aber weniger von der Person ab als davon, ob das Unternehmen erkennt, in welcher Phase es ist, und die Strukturen baut, die die nächste Phase verlangt. Dieselbe Gründerin, die das Unternehmen durch die ersten drei Jahre getragen hat, kann der Grund sein, warum es im fünften Jahr stockt, oder der Grund, warum es im zehnten Jahr noch innoviert. Den Unterschied macht meist das Team um sie herum.

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Wenn Sie ein wachsendes Life-Science-Unternehmen führen und sich hier wiedererkennen, bei sich selbst oder im Gründungsteam, spreche ich gerne mit Ihnen darüber, wie Sie Strukturen aufbauen, die Wachstum ermöglichen, ohne plattzumachen, was das Unternehmen am Anfang stark gemacht hat. Keine Theorie um der Theorie willen.